Maturità Digitale.Una nuova dimensione per lo sviluppo delle persone e delle organizzazioni.

ROBOTICA EDUCATIVA: un esempio di tecnologia al servizio della Formazione

Maturità Digitale. Una premessa al Workshop del 30 sett 2014

Ecco come nasce la riflessione che svilupperò fra qualche giorno al Workshop Internazionale 'Formazione e Technology Enhanced Learning. L'articolo completo sarà pubblicato a breve sulla rivista dell'AIF - FOR.

Perchè parlare di 'Maturità Digitale'

La presenza, sempre più pervasiva e capillare, delle Nuove tecnologie e di Internet in particolare sta radicalmente modificando il modo di concepire il rapporto con le cose e con gli altri, determinando quella che potremmo definire una ‘digitalizzazione’ dei nostri stili di vita. Tale influenza è ben visibile anche a rispetto al lavoro, ambito in cui la fusione fra realtà fisica e realtà virtuale sta modificando profondamente il modo di concepire e di gestire i processi organizzativi sia quelli legati all’erogazione di servizi sia quelli connessi alla produzione di beni.

Esistono diversi termini che cercano di descrivere questo genere di scenari. Si parla ad esempio di ‘Internet delle cose’ (Internet of  things) per indicare la connessione in Rete di oggetti che, grazie alla tecnologia, acquisiscono la possibilità di scambiare dati con l’ambiente e diventano capaci di interagire fra loro e con chi li utilizza. Oppure di Industrial internet, paradigma che mette l’accento sulla capacità delle macchine di ‘sentire’ e reagire in maniera intelligente aumentando efficacia ed efficienza dei sistemi produttivi.

Ora se è chiaro che processi, strumenti e sistemi lavorativi stanno cambiando forma, è altrettanto evidente che anche il modo di interagire e di utilizzare tali strumenti è destinato a modificarsi. L’approccio, gli abiti mentali e operativi, di chi lavora in ambienti ad elevato tasso di digitalizazione non possono essere gli stessi di chi lavorava in ambienti tradizionali pena la perdita di incisività e di efficacia. Occorre cioè sviluppare quelle che qui chiameremo Competenze di Management Digitale (CMD). 

In questo contributo cercheremo di capire cosa intendiamo per CMD anche attraverso il confronto con concetti analoghi come le e-skills e le competenze di e-leadership di cui parlano gli studi sviluppati dalla Comunità Europea. Metteremo in evidenza l’importanza delle CMD rispetto ai modelli organizzativi attuali e all’evoluzione futura delle organizzazioni. Sviluppando questo ragionamento arriveremo infine ad ampliare l’idea di Maturità lavorativa attraverso quella che definiremo Maturità digitale.

La Formazione: Cos'era? Cosa è? Gli scenari futuri... 6 Domande a Gian Piero Quaglino (Parte prima)

Gian Piero Quaglino è piuttosto noto a chi si occupa di Psicologia del lavoro e più in generale di Formazione. I suoi contributi abbracciano diversi decenni di storia di queste discipline e sono piuttosto conosciuti fra gli addetti ai lavori, a partire dal celebre Fare Formazione fino all'ultimo importante contributo Formazione. I metodi. 

Collaborando alla realizzazione di questo ultimo volume che 'fa il punto' su esperienze e innovazioni rispetto alle metodologie formative ho avuto spesso la possibilità di confrontarmi con il Prof. Quaglino. Partendo dal libro spesso il discorso si allargava alla Formazione in generale: l'evoluzione negli ultimi anni, il suo significato oggi, i risultati raggiunti e le sfide aperte...

Mi sembrava un peccato 'smarrire nella colloquialità' gli spunti che man mano sono emersi per cui ho deciso di riassumerli in forma di intervista. Sei domande e sei risposte, spero interessanti e utili anche per voi.

 (1) 

Professore, lei è l’autore di alcuni fra i più importanti contributi che riguardano la formazione e l’apprendimento organizzativo in Italia. La prima edizione del celebre 'Fare Formazione' è della metà degli anni '80, mentre il suo ultimo contributo, Formazione. I metodi, è appena stato pubblicato. Le chiedo allora, cosa significa oggi fare formazione? Ed anche, come è cambiata la formazione dal periodo in cui usci quel suo celebre volume? 

Fare Formazione è del 1985. All’epoca voleva essere il bilancio dei miei primi dieci anni nel mondo della formazione. Poi nel 2005 nella riedizione pubblicata presso Cortina ho aggiunto una Postfazione per rappresentare come il quadro poteva essere cambiato. Allora per rispondere alla domanda direi che fare formazione significa, oggi, passati trent’anni ormai dalla prima edizione e dieci dalla riedizione, da un lato sempre la stessa cosa, dall’altro una cosa molto diversa. Mi spiego meglio: fare formazione resta sempre costruire e realizzare eventi che offrano, orientino, alimentino apprendimento: acquisizione di conoscenze, sviluppo di capacità, promozione di nuovi comportamenti. Questo è il senso proprio del fare formazione: potremmo anche dire la sua vocazione, la sua missione, la sua identità autentica. È ancora così e sarà sempre così. D’altra parte però, dai tempi di quel libro, molto è cambiato nei modi del fare formazione: si sono ampliati gli orizzonti e i riferimenti (non più solo l’azienda, il management, la cultura d’impresa ecc.) sino a comprendere tutto il “mondo degli adulti” non solo in ogni declinazione professionale e per ogni contesto organizzativo, ma anche nella direzione di una crescita delle “persone”. Sono cambiati gli orizzonti e sono cambiati i percorsi. All’epoca del libro si trattava soprattutto di costruire corsi di formazione di lunga durata secondo i modelli e gli esempi che provenivano dalle grandi business school, oggi la formazione offre una molteplicità di occasioni di breve e di lunga durata, variamente articolate, orientate a promuovere conoscenze, a sviluppare “buone pratiche”, ad accompagnare percorsi di sviluppo personale. E ovviamente si è ampliato significativamente, attraverso le esperienze e le innovazioni, il campo delle metodologie formative. Questo spiega il senso del progetto di comporre una “antologia” dei Metodi di Formazione che è questo volume appena uscito presso Raffaello Cortina. 

(2) 

Se dovesse fare un bilancio dei traguardi raggiunti dalla formazione aziendale, dei contributi che è riuscita a dare alle persone ed alle imprese in questi anni, quali risultati metterebbe in attivo? Quali citerebbe invece fra le ‘sfide mancate’? 

Sicuramente tra i risultati “in attivo” dobbiamo registrare il grande investimento sul fronte dello sviluppo delle competenze. “Competenza” è diventata per la formazione quasi un sinonimo che definisce il suo specifico “campo di azione”. Naturalmente, come abbiamo detto, dobbiamo parlare non solo di formazione aziendale ma più in generale di formazione rivolta al mondo degli adulti. Ma in tutti i casi competenza è la parola chiave. Intorno a questa parola si è lavorato molto per declinare i più differenti ambiti di intervento formativo e indubbiamente il “fare formazione” ha acquisito su questo fronte una piena padronanza. Tuttavia qualche sfida “mancata” dobbiamo registrarla. Mentre si insisteva e si insiste sulle competenze, minore attenzione è stata data a quella che una volta si sarebbe chiamata la “cultura manageriale”, e che oggi potremmo ridefinire in vari modi: anzitutto in termine di valori che possono ispirare o guidare il nostro comportamento, in termini di significati attribuiti ai nostri traguardi di crescita e sviluppo, ma anche in termini di un “saper pensare” che, dal mio punto di vista, è il fondamento di ogni sapere, saper fare, saper essere. Lo sviluppo di competenze resta fragile se non si costruisce anche su questo fondamento. Per questo riconosco si è lavorato molto e bene sul fronte dell’eccellenza professionale, ma è mancato 

l’investimento sul fronte di quella “maturità” soggettiva che può consentire alle stesse competenze di essere più solide e più efficaci. Quando penso a questa “maturità soggettiva” penso ovviamente a tutta una serie di questioni legate a temi quali la fiducia, l’equilibrio, l’etica ecc., a questioni cioè che riguardano il “vivere” prima che non il “fare”. Si tratta dunque di considerare una formazione non solo tecnica o tecnicista ma “umanista”. 

(3) 

E’ ormai chiaro a tutti che i cambiamenti che stiamo vivendo implicano una profonda revisione dei modelli (relazionali, social, economici) validi fino a qualche hanno fa. E’ possibile identificare una vision o magari obiettivi che tali cambiamenti ‘impongono’ a chi si occupa di formazione? 

I cambiamenti che stiamo vivendo sono tutti all’insegna di un bisogno inequivocabile non soltanto legato al saper fare ma al saper procedere in contesti di turbolenza, incertezza, precarietà. In questi contesti la formazione può ritrovare il suo significato più autentico non solo come offerta di conoscenze ma come contributo alla “costruzione di significato” o più in generale, alla “costruzione di sé”. Questa mi pare essere proprio la vision di cui abbiamo necessità. Da un lato non solo pensare alla formazione come a uno strumento con il quale impadronirsi di sapere, ma come un esercizio di miglioramento personale. Il che tra l’altro resta, come dicevo, il senso più vero della formazione: cioè di un cammino di apprendimento indirizzato da un lato a sviluppare capacità per fare meglio le cose, e orientato dall’altro a sostenere un cammino di apprendimento individuale il cui traguardo sarà anche in termini di cambiamento e trasformazione personale. 

Fine prima parte.

Innovazione: la lezione di Berkley e l'esperienza della Silicon Valley

E' da qualche giorno che rifletto sulle due ore di seminario su 'Innovazione e open-mindedness', tenuto da Alberto Sangiovanni Vincentelli in Renault Italia.

La scelta del testimone, fatta insieme ad Armando Maggio e Stefania Palma di Renault, nasceva da diverse ragioni, prima fra tutte il profilo di competenze del relatore. Sapevamo cioè che Vincentelli, al di là della sua preparazione e del ruolo accademico che ricopre (è titolare della cattedra di Ingegneria Elettronica e Computer Science presso l’Università della California, Berkeley) avrebbe portato il punto di vista di un innovatore vero e di imprenditore di successo (è stato co-fondatore di Cadence e di Synopsys, due aziende leader nel settore dell' Electronic Design Automation) ma anche l'esperienza di chi ha vissuto in prima persona i cambiamenti (l'ascesa di aziende come Microsoft, Apple e Facebook) che hanno modificato profondamente il nostro modo di lavorare ed il nostro stile di vita.

Gli spunti sono stati davvero tanti: principi di business innovation, aneddoti sulle origini e sui personaggi della Silicon Valley, nuove frontiere dello sviluppo tecnologico destinate a diventare presto realtà. Provo dare un po' di ordine e di sistematicità a queste idee condividendole con voi.

- Creatività, Scoperta e Innovazione sono certamente legate fra loro ma chi vuole innovare deve tenere questi concetti ben distinti nella sua testa. La storia recente è piena di esempi di aziende che hanno avuto idee brillanti o fatto scoperte importanti che non si sono tradotte in business innovativi (o che qualcun altro ha sfruttato). Per fare davvero innovazione la creatività va 'incanalata' all'interno di progetti imprenditoriali solidi (dal punto di vista produttivo, economico, ecc), attrattivi (capaci di coinvolgere clienti, finanziatori, partner) e ben gestiti dal punto di vista dei tempi (occorre cioè chiedersi se il 'mondo' è pronto per quell'innovazione). Insomma se nella creatività c'è talento, fortuna, apertura e impegno, l'innovazione ha bisogno di competenze imprenditoriali ben definite.

-L'innovazione nasce da una sintesi fra flessibilità e apertura da una parte e rigore dall'altra. Un'idea o un'intuizione, per quanto geniali e straordinarie possano apparire, devono essere sottoposte ad analisi severe, a verifiche rigorose, a confronti incrociati. L'innovazione comporta assunzione di rischi e quindi la possibilità di fallire. Solo se si è capito bene in che direzione si stava andando e quali rischi si stavano correndo l'eventuale fallimento può insegnare qualcosa. Se non c'è questa consapevolezza del fallimento resta solo la frustrazione e si perde il potenziale di apprendimento.

- Le aziende che vogliono innovare devono dunque accettare il potenziale fallimento e quindi, anche se può sembrare un paradosso, imparare a premiare gli errori. C'è però differenza fra un errore 'ben fatto', ovvero che nasce da un processo rigoroso e attento ed altri tipi di errori. La capacità di distinguere fra 'errori buoni' e 'errori cattivi' dovrebbe entrare nel DNA delle aziende che vogliono fare innovazione.

- Se si vuole fare innovazione il business model dell'azienda deve diventare un'idea aperta. Chi sono i miei clienti? Che valore offro? Attraverso quai canali? ecc. Sono ancora domande buone è vero ma occorre farsele spesso. Dare le risposte per scontate o definite una volta per tutte è invece molto pericoloso. Aziende di software, nate con Internet, stanno diventando competitor di aziende automobilistiche. Società di formazione hanno oggi competenze e prodotti per dire qualcosa sul marketing diventato ormai sempre più relazione ed esperienza e sempre meno vendita.

- Se vuole essere aperta e flessibile verso l'esterno l'azienda deve esserlo all'interno. Gerarchie, ruoli, processi e procedure sono certo ancora necessarie ma devono cambiare forma, aprirsi al confronto ed al cambiamento, valorizzare la diversità di punti di vista e le contaminazioni esterne. Oggi peraltro esistono tutti gli strumenti per farlo, si pensi ad esempio ai sistemi di enterprise 2.0 che davvero possono supportare il lavoro collaborativo. Oppure al contributo di certe tecnologie rispetto alla possibilità di favorire l'elaborazione delle idee.

- Infine un ultimo punto che si ricollega ad un tema a me molto caro: le Competenze di dialogo con il digitale. La digitalizzazione del lavoro e l’utilizzo sempre più diffuso della Rete stanno di fatto modificando la fisionomia dei processi lavorativi, sia quelli legati alla produzione sia quelli legati all’offerta di servizi. Nell'ambito di questa visione che qualcuno definisce 'Internet of things' o più precisamente 'Industrial Internet' (se ci si focalizza sul mondo del lavoro) i processi lavorativi stanno radicalmente cambiando natura e richiedono quindi nuove competenze per essere gestiti efficacemente da parte dei futuri manager. Sistemi sempre più capillarizzati all’interno della realtà, integrati fra loro, ed intelligenti in quanto capaci di rispondere e di adattarsi all’ambiente, richiedono nuove capacità di gestione. Competenze di ideazione, progettazione e di utilizzo dei sistemi lavorativi capaci di andare oltre la linearità e la meccanicità insite nei modelli della vecchia produzione industriale a favore di un approccio integrato, sinergico ed aperto alla continua evoluzione dei sistemi stessi. Queste competenze rappresentano l’altra faccia della medaglia rispetto alle competenze trasversali, le competenze su cui si basa attualmente lo sviluppo manageriale. Mentre le competenze trasversali si focalizzano sul miglioramento personale le 'Competenze di dialogo col digitale' rappresentano un riferimento rispetto alla capacità di strutturare e gestire i processi lavorativi di domani. Solo tenendo presenti questi due generi di competenze in ambito formativo ed educativo sarà possibile contribuire realmente a favorire la creatività ed a far crescere la capacità di innovare.